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什么是管理不当?

什么是管理得当,这样的问题有答案吗,或许在别的地方有,但中国没有,因为没有判断的标准,或者说我们的标准就是“我说你当你就当,说你不当你就不当”。所以,说我们这里没有管理得当这

什么是管理得当,这样的问题有答案吗,或许在别的地方有,但中国没有,因为没有判断的标准,或者说我们的标准就是“我说你当你就当,说你不当你就不当”。所以,说我们这里没有管理得当这样的一个“词汇”,难道作为一个管理者应该满足所有人的意愿的方式进行管理吗?那是管理吗?

今天和大家分享的是我们的管理“哲学”。

首先,我们了解一下欧美管理的哲学,他们认为“人”是管理的最小单位,把每一个组织成员都当做一个独立的个体,分别赋予权力和责任,称之为权责分明,个别给予报酬,并且建立同工同酬的制度,以求对每一成员,都能够一视同仁,赋予平等的地位。个人与个人之间,用合同来规范,依规定来运作。同时一切具体化、透明化、明确化,尽量透过文字说明,凡事依法而行。

但是在我们这里不一样,首先我们是人,不是“东西”,怎么能一样,怎么可以同工同酬,“我做的比他多,凭什么跟他拿一样的工资”,“他就没怎么做事,居然拿得比我多”不行。

对于赋权,我们也和国外的制度不一样,国外更多的是以绩效为基准,在这个项目中,谁的表现可以的,他拥有可以继续晋升的潜能,我们应该给机会,培养他,他可以为公司创造更多的盈利,

而我们国内企业,特别是一些中小企业,晋升考虑更多的是,“他是不是有利于我”,“我可不能找个白眼狼”,“请神容易送神难”等等。

同工同酬尤其违反我们生活的理念的,因为我们受儒家思想影响,很难做到“平等”,在管理上就更是如此。祖宗有话“才也养不才”,人才分起来,有“才也”和“不才”两种,前者为“能力高强的人”,后者为“能力不足的人”。“才也养不才”的意思,就是“能力高强的人,要为能力不足的人服务”。人生既然以服务为目的,有服务的机会,应该感激不尽才对,怎么可以计较什么同工同酬呢?中国社会,普遍认为“能者多劳”是正常现象,而又大多自称“不才”,若是同工同酬,谁愿意多劳,又有什么人委屈自己为不才呢?

一视同仁,更是嘴巴上说得好听的话。我们主张“差等的爱”,推己及人,老吾老以及人之老,幼吾幼以及人之幼,有先后,也有亲疏。而一视同仁,带有“好人、歹人不会分”的意味,那就是是非不明,不足以服人了。中国人比较偏爱“大小眼”,很难一视同仁。

所以,我们这里想得到的并不是一样的机会和待遇,而是我要好于其他人,这就是管理得当啊。哪个管理者可以帮助每个人的待遇优于任何人。这是一个不成立的事件。

但是怎么才能是管理“得当”呢?我们伟大的祖宗们也想到了方法,“中庸”。

所以,你经常可以“看到”,“听到”那些老板在讲“中庸”,还头头是道。话说回来,在中国,管理得当更多的是讲一个“度”,或者是传递一个“诱导性的信息”,让对方相信,你跟他是“得当”的。

通用电气总裁杰克·韦尔奇说过:“管得少,才能管得好”,说明了领导授权的重要性。

但是,授权绝不是放权,更不是弃权。一个好的领导,即是授权的高手,又是控权的高手。如果不会控权,权力授下去,下属很容易越权,领导自己则会大权旁落。

控权,就是对授权情况进行监督检查。我把权力给你了,你工作干的怎么样,我得心里清楚,一旦偏离轨道,也好及时修正。这就是检查。那么,应该如何进行检查呢?

一,报表。签署授权责任书的时候,就要明确反馈的形式和频次。比如要求下属定期上报工作报表。

二,定期汇报。或者是在授权的时候明确规定(约定)定期进行汇报。比如一周一次汇报会。

三,例会检查。可以利用公司例会,对授权任务的工作进展情况进行监督检查,比如要求负责人进行汇报。

四,中期评价。如果任务周期较长,文字或口头汇报很难掌握真实的情况,那就需要委派专人(或小组)进行中评。

五,专项检查。任务进行过程中,如果存有疑义,可以组成检查小组,对工作开展情况进行专项检查。

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