1. 首页
  2. 资讯

精益生产与六西格玛可以结合吗?

精益生产是汽车行业卵生,是基于丰田生产的管理模式,由1990年美国麻省理工学院数位国际汽车组织的专家提出,精益是对日本丰田生产模式的一种赞称,英文为Lean production,从英文字

精益生产是汽车行业卵生,是基于丰田生产的管理模式,由1990年美国麻省理工学院数位国际汽车组织的专家提出,精益是对日本丰田生产模式的一种赞称,英文为Lean production,从英文字义翻译过来,不难发现Lean为瘦身,即少而精,不投入多余的生产要素,只在适当的时间里生产必要的市场需求的产品,所有的经营活动有益有效。

我最早接触精益生产是08年,并深深喜欢上了它,兴趣是从一个故事开始的。

我的领导跟我说,要想学习精益生产,首先你要知道精益生产的来源,出去和朋友们谈起来也有的吹嘘。

20世纪初期,美国的福特公司创立了第一条汽车流水线,从此福特的生产方式即大规模生产便成了现代工业生产的主要特征,大规模生产方式以标准化、大批量生产来降低生产成本。

日本丰田最初是做织布机的,是丰田英二的父亲丰田平吉创立的,精益中的防错也是从织布机卵生的,后来改行做汽车行业,20世纪的50年代,二战刚过日本经济萧条,丰田汽车派了两个人去福特学习汽车行业的管理经验,大野耐一和丰田英二,这个懂精益的人应该都知道。

大野耐一和丰田英二两个人去福特学习回来了,通常大家出去学习培训后,都会赞赏访问的公司有多厉害,我们从中学习了多少经验,我们需要和他们学习什么。但他们回到公司后说了一句“我们觉得可改善的空间还很大”,大家都觉得他们在吹嘘。当时的福特汽车的生产线每天的产能已经达到了2000辆。

后来这两位丰田汽车的前社长就开始了他们的精益之路,做拉动、降成本。用最底的成本做出外观、性价比最好的车,20世纪70年代的时候,丰田汽车已经在欧洲市场大量的普及,美国发现日本丰田的崛起,开始控制国人买丰田汽车需要缴纳更多的购置税,但是丰田一直不停的做拉动、降成本,最终美国人不惜缴纳多的购置税购买丰田汽车,20世纪80年代的时候,一个丰田公司的总资产超过了美国旗下的包括福特、通用、宾利、法拉利等八大汽车制造公司的两倍,如今,全世界都在学习精益生产。

六西格玛的概念是1987年由美国摩托罗拉公司首先提出的,当时摩托罗拉虽然有一些质量体系,但是没有统一的质量策略,同美国和欧洲其他公司一样,正被日本的竞争对手一步一步的蚕食,为了提高产品的竞争力,六西格玛这一创新的质量改革策略在摩托罗拉公司得到了大力推广,采用六西格玛管理模式以后,公司每年的生产能力提高12%左右,到了90年代中期,通用在全公司实施六西格玛的管理方式,并取得辉煌的成绩,使得这一管理方式名声大振。

六西格玛是一项以数据为基础,追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音,统计学中用来表示标准偏差,即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性:用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六西格玛的公式看似很复杂,但是用通俗一点,六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会,即合格率是99.99966%。而三个西格玛的合格率只有93.32%。

现代做的好的企业多推崇精益六西格玛,两者还是存在一定差异的。

  1. 对于企业基础管理水平的要求不同。精益讲求的是循序渐进,在真正实现以需求拉动式的准时化生产前,对企业的5S目视化与设备自主保全体系以及员工的多技能等方面都有较高的要求,否则拉动不能实现,或者短期局部的拉动也因为设备、人员、品质的变动而不能够有效维持,这也是众多企业家担心的“反弹”;六西格玛法明确了企业存在的目的是赚取利润,对于处于不同水准的企业通过界定自身的问题而开展持续的PDCA循环活动,并不是说处于3西格玛以下的企业不适合推行六西格玛,事实上它适合于各行各业不同水准的企业。

  2. 系统化的工具使用。精益生产在解决问题时更多地依赖专家的经验,应用了顾客价值流分析,动作分析和时间测定,工厂设施布置技术,Jidoka(自动化)和(pokeyake)防错法,多能工的训练,5S/TPM等多项技术。六西格玛法可以应用包括上述工具在内的一切可以应用的工具,但不是各种工具的简单堆砌,而是逻辑性地将各种工具有机地结合在一起,掌握了这一方法,既使不是某一领域的专家,也可以快速地逼近解决方案。

  3. 精益生产与六西格玛都属于一种工具,侧重点有所不同,精益生产更侧重于D(交付能力),而六西格玛侧重于Q(质量过程能力),所以现代化企业推行精益六西格玛是未来的趋势。两种体系博大精深,我们还需要继续深挖,共同探讨下去。

推行精益六西格玛中“自上而下的选项方式”会遇到哪里问题

(1)所选项目范围太宽。由于采用了自上而下的战略分析法选项,其项目的系统性较强,涉及流程较多,要在4~6个月内解决问题,时间可能会不足,从资源调配也可能会遇到障碍。例如,我们在一个大型企业进行咨询时,通过现场诊断调研,主管生产的厂长针对现有生产计划不能指导生产安排、执行的问题提出“提高工厂生产计划制定的准确率”改善项目,其涉及部门很多(见图1),涉及流程环节复杂(见图2),象这样对项目操纵起来十分困难,有必要时对其进行肢解,建立“项目群”,分解成若干个绿带项目进行解决,最后可将这些分项目有机地链接起来,形成系统问题的解决。

图1:示例涉及的流程环节

图2:示例涉及的流程环节

(2)所选项目指标太多,在选出的项目里关注点多而导致确定的考量指标也变多。精益六西格玛项目课题解决问题,求聚焦,不可贪大求洋,最终可能导致问题难以彻底解决。也可能引伸项目范围扩大化,后期项目运作过程中问题交织,不能按时完成。一般项目可最多关注两个指标较为适宜。例如,某建筑公司选择了一个项目为“降低某楼盘的建筑成本”,同时关注建筑效率,建筑质量劣质成本和建筑周期等四个指标。其中,建筑效率指标要研究施工流程,施工作业和动作,搬运方式,物料设置等,建筑质量指标要研究墙面的垂直度、空鼓、拐角方正度、地面平行度等;劣质成本指标要研究材料成本、业务管理成本、鉴定成本、失败成本等;建筑周期指标要分析、优化从开工到峻工各环节时间。象这样的多指标项目初始对问题的主要改善方向聚焦不够准确,导致项目关注指标多,范围延伸太宽,不利于项目的有效动作。可将其分解为三个子项群分别予以研究解决,之后再整合。

(3)所选项目财务收益不明,或暂时收益太低。这类项目多为预研或试样项目。从经营战略来看,很有价值和意义,但从市场订单来看,订单量很少,未来难卜。通过这类项目立项要经过企业高层领导特批,项目数量不宜过多,一般一期项目控制在两个以内,要规避市场变化带来的风险。

(4)所选项目不能数字化的课题。这类项目多为高管层根据企业发展和现状管理角度提出的,通常涉及面广、涉及人员多,并有很多环节无历史数据,部分环节较难以量化,财务收益无法计算等,例如,某企业高层领导提出“提高员工对企业的认同度”。认同度是企业文化的组成部分之一,涉及整个企业的各部门、各层人员,很多环节没有量化指标作以衡量,日常考核记录多为定性,经验或考评。历史数据也很少,因而项目也会变得范围宽广,难以按时研究完成。这样的管理类项目可通过对其核心考量指标进行分解,选取某些能数字化的支持指标来立项研究。

(5)所选项目带有明星的技术或管理,攻关、研究特性。这类项目多为企业实际已经出现的重大难题,列入项目课题可能受技术难度,现有资源和管理水平等条件约束,较推成功。对于类似项目课题可继续分解,对问题进行聚焦,以项目群的形式给予解决。

从精益六西格玛自上而下的选项方式所遇到的常见五种问题可看出,所选项目大多会出现项目范围太大的毛病,因而用这种方式选项时,在确定下项目的大方向后,可对大方向再分解、分析,以使所选项目符合选项原则。

1.1 什么是物流

有多少物流人,好像就有多少种对物流的定义,这并非坏事。为什么?因为物流的含义是如此深邃,如此综合性地融入我们的业务中,以至于很难用一个定义或几句话来概括我们在做的事情。

物流涉及了企业内部的运营,并延伸到供应链中上下游的业务伙伴,但是公正地说,任何关于物流的定义都会涉及对库存的管理--也许是硬件(材料、人),也许是软件(信息)。如果没有库存需要移动,就不需要物流了。

1.2什么是精益

精益思想深植于丰田生产系统(Toyota Production sytstem,TPS)。从其最纯粹的形式来说,精益思想就是关于消除浪费、增加速度并增强流动性的思想。尽管这相当地简化,但的确,精益归根结底的目标就是消除各个环节的浪费。根据精益思想,在已知的浪费清单的最顶端是过量库存。更简单地说,我们要消除支撑业务运作不必要的任何库存,消除为满足客户有即时需要而产生的不必要的库存。我们讲述了过量库存浪费以及物流中存在的其他六种潜在浪费:运输、空间和设施、时间、包装、管理和知识。非常明显,所有这些资源全部为计划和执行业务所必需。如果未被有效利用,将会使顾客眼中的最大价值和对公司的有益回报变成浪费。

精益和物流人

精益对物流人的影响是上有有重要竟义的。认为精益哲学只能被运用于生产领域是一个常见的误解。精益的目的是消除浪费,减少在制品库存,并缩短流程和制造前置期,最终增加供应链的速度和流动性。精益对物流人还有一个至关重要的文化方面的元素,就是“总成本”的概念。精益的实践都绝不会把心思放在单独的成本因素上,比如运输费用或者仓储费用,而是把心思放在总成本上。由于对于很多行业来说,库存持有成本一般占总物流成本的15%~40%,因此基于总成本来做决策对物流人有更重要的意义。

然而不幸的是,许多公司从未充分理解总成本的概念,而总是基于传统的可见成本驱动因素,比如运输、仓储和单件采购成本来做效果不彰的决策。

1.3 什么是六西格玛

六西格玛是一种试图理解和消除业务流程中波动性的负面影响的管理技术。基于训练有素的专业人士(黑带们),利用倾听顾客之声的方法和统计技术的过程控制工具,六西格玛提供了解决问题的模型。定义(Define)-衡量(Measure)-分析(Analyze)-改善(Improve)-控制(Control),简称DMAIC技术,提供了一幅地图,或者说步步为营的方法,以理解和改善组织所面临的挑战性问题。经过六西格玛训练的员工在做项目的时候,可以运用DMAIC模型来减少流程中的波动并尝试达到“六西格玛的质量标准”,也即百万分之三点四的统计缺陷标准。

六西格玛的核心原则是减少波动增加稳定性。如果我们可以理解并减少流程中的不稳定性,我们就可以实施以流程为核 心的改善活动,保障以顾客期望为核心的流程精确性和稳定性。比如,从下订单到货平均需要五天,可能是指交货时间在2~8天之间波动。这种波动导致顾客失去信心,结果使库存增加或者失去销售机会。

六西格玛和物流人

减少波动性(Variation)这个概念对物流人来说至关重要。如上所述,物流是管理库存,而管理库存的核 心是减少波动性。当我我们考察不同类型库存的时候,我们会发现,在我们如何管理业务和供应链的库存过程中,波动性扮演了一个多么关键的角色。

比如,安全库或者说缓冲库存是我们用来对抗未知(比如偏离正常的波动)的库存。也就是说,由于供方(supplier)质量、运输可靠性、制造过程的能力以及顾客需求模式存在波动,因此我们才需要维持安全库存。换句话说,如果我们能够领会和控制从供方到顾客业务流程中存在的波动,我们就可以急剧减少对安全库存的依赖。从这个角度来说,物流人应把自己视为汽车保险业中计算保险费率的保险精算师。精算师关注关键的变量--司机的年龄、司机的性别、车辆类别、历史信息(比如超速罚款单和交通事故),然后他们据此决定能够反映这些变量情况的费率。这正好就是,为什么一个16岁的男孩子要为他的跑车投保需要支付的保险费率最高的原因。

物流人和这个类比中的精算师其实没什么差别。就人口统计学和跑车来说,物流人是供方能力、运输可靠性和需求波动的代言人,因此物流人决定了“保险费率”,只不过这里是用库存来代替了货币。然而问题是,无数的物流人把他们所在的公司当成了开跑车的16岁少年,而实际的公司却是一个开微型货车的中年父亲。一个实际的例子是,一个工厂的供方只是在离工厂一小时距离以外的地方,而且它的需求均衡,但这个工厂仍然保有12天的该供方的零件库存!为什么?答案主要有两个方面。第一个均衡的需求(也就是需求很少发生波动)的含 义未被理解到位;第二个原因是感情用事,简单地说就是各行各业对持有库存上瘾。没弄错,这个行业对库存上瘾。和任何瘾一样,库存就是那种多数公司认为离开了就活不了的东西。

1.4 什么是精益六西格玛物流

我们已经研究完精益六西格玛的三要素,现在有必要把它们组合在一起,看看它们是如何增强和互补的。综上所述,让我们回忆一下:

1、物流是关于管理库存的;

2、精益是关于速度、流动和消除浪费的;

3、六西格玛是关于理解和减少波动性的。

因此,精益六西格玛可以被定义为:

精益六西格玛是通过训练有素的努力来理解波动、减少波动、消除浪费同时增加供应链的速度和流动性的技术。

物流桥模型

精益和六西格玛都给物流带来了与众不同的规则和工具,以使组织发现和处理浪费及缺乏效率之事。虽然精益和六西格玛都“威力无穷”,但我们必须牢记,如果要让精益和六西格玛在物流中发挥作用,必需以思想的根本改变为前提。这种思想的改变首先要求我们必需以“物流总成本”概念为决策的前提,其次我们必需有消除以各种形式存在的浪费的勇气。这听起来好像很简单,但绝非易事。组织的标准、管理的传统和财务会计方法都与“总成本”相矛盾,而且其趋势是自动地“支持”组织产生浪费。提供为设计和执行以精益和六西格玛原则为基础的物流战略的模型,我们称这个模型为物流桥模型。

物流桥模型是一个物流专业人士可视之为指南针的模型,也就是说,它会为如何解决当今物流的挑战和如何为正在进行时的成功铺平道路,提供方向和独特见解。物流挑战的核 心在于,我们需要在供方和我们的业务流程之间、我们的业务流程和客户之间建立桥梁。虽然面临竞争 ,面临股东要求降低成本和增加市场份额的压力,我们必需做到这些事情。

物流桥模型告诉我们精益六西格玛物流由三条主要原则构成,它们是:

1、物流流动。

2、物流能力。

3、物流纪律

物流人能够 根据以上三条原则来设计他们特有的、个性化的解决方案,解决其组织所面临的特殊挑战。我们的目标是为物流专业人士提供指导性原则,用于解决可能面临的任何物流挑战。

本文来自投稿,不代表本站立场,如若转载,请注明出处。