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百度、腾讯、阿里都是如何做绩效管理的?

易店无忧认为:分享下阿里的绩效考核制度:从2010年起,阿里年终奖不是与工资挂钩,而是根据员工对公司的贡献分配,它由所属子公司、部门、以及员工个人的绩效所决定。马云是这样解释

易店无忧认为:

分享下阿里的绩效考核制度:

从2010年起,阿里年终奖不是与工资挂钩,而是根据员工对公司的贡献分配,它由所属子公司、部门、以及员工个人的绩效所决定。马云是这样解释的:

今年,我们将严格执行2-7-1制度,旗帜鲜明地奖优罚劣。与以往相比,将特别突出「奖罚分明」,「愿赌服输」, 打破大锅饭和平均主义,包括公司所有层级在内都将对top20进行奖励提升,同时对bottom10加强问责。这是对勤奋付出的同事的最大公平,同时也是激励所有阿里人去挑战更高的目标。

那么,阿里的绩效考评体系是怎样?

首先,阿里绩效考核分两块:价值观+业绩,各占50%左右。阿里独特的江湖文化在业内赫赫有名,所有阿里员工的价值观都要向马云的「六脉神剑」靠拢,马云曾对HR部门下达指令:要严把招聘关,招聘优秀的人才,要吸引那些「和阿里的味道一样的人」。所谓「和阿里的味道一样的人」即认同阿里价值观的人。

阿里的HR喜欢用这张图描述:

如何看这张图呢?

在HR眼里,员工一般被分成以下几种:

1、「WILD DOG」:业绩优秀,但价值观不符2、「RABBIT」:没有业绩的老好人3、「STAR」:有业绩也有团队精神,也常被形容为「猎狗」4、「BULLRING」:业绩一般达标,价值观基本相符5、「DOG」:业绩和价值观都不达标

其次,阿里的绩效打分体系有严格的排序,以前是「2-7-1」,现在是「3-6-1」(10人以上团队),这种强制正态分布绩效在其他大公司也存在,是被广受争议的绩效制度之一。

这是阿里的绩效打分表:

也就是说,30%的员工可以评为「最好」,10%的一定会被评为「较差」,60%的人为「一般水平」——这是强制分布的,每次考评,团队的分数都要符合这个「3-6-1」的分布。

HR制定这种政策的出发点还是「林子与鸟」的理论,林子大了,什么鸟都有,人和人肯定是有差的,HR希望通过这样区分,能够要求管理者区分员工的业绩,用量化的标准,分出好、中、差的区别。同时,希望能够用业绩导向激励员工进步,向更高的工作目标冲刺。

绩效考评的方法是什么?

阿里的考评根据员工的层级划分为两种:

1)M3/P8及以下,实行通关制通过季度考核、年度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势给出。

2)M4 /P9及以上,不执行通关制以述职为主要方式进行直接打总分。

阿里绩效考评的挑战

阿里坚持高绩效的文化,绝大部分工作是可以量化的,KPI是团队共同奋斗的目标,是调配资源的指导。

应该说,这种将价值观和业绩结合的绩效考评方式,对于创业初期的老员工来说是有效的,但是随着阿里的极速扩张,一个挑战越来越明显:那些表面上认同阿里文化但骨子里却不以为然的员工,可能并不适用。

KPI已经过时,KSF才代表未来!

01

KPI是什么?

KPI是(Key Performance Indicator)的缩写,其作用是将企业的战略目标分解为利于操作的工作目标。具体来看,有四点定义了它的性质:第一,它的内容,来自企业的战略任务,反映企业的战略意图和战略构想;第二,作为一种战略实施工具,它是一个完整的指标体系,指标间的关系反映企业的战略逻辑和价值结构关系;第三,它主张将注意力集中在关键要素上,并力图以明确、简洁的形式便于接受和把握;第四,既然是为了明确公司战略架构下的绩效内容,那么它就应该是共同确认,代表共识的东西。

02

KPI为什么令人讨厌?不用KPI,企业的未来在哪里?

对于可量化的工作,KPI是很好的绩效工具,如电话销售考核接听率、客户投诉率等。但企业人数增多,岗位复杂之后,单一的KPI考核弊端就会显现:

1、为了完成KPI,员工有时候不择手段,与企业愿景背道而驰。就像开头的案例一样,大家用各种“旁门左道”的方式达标,最终反而会造成用户流失。

2、成也KPI,败也KPI。领导选择衡量什么指标,员工就死盯着那些指标,如果这些指标并不能为最终目的服务,公司整个方向就会跑偏!

3、如今,市场要求更多的个性化产品,需要灵活直接对接市场才能取胜,以往的KPI体系很容易显得迟滞和笨拙,也容易牵扯过多的注意力在僵硬的目标上,并扼杀员工的贴近现实要求的主创精神。

4、KPI指标是由领导一手制定的,员工既没有参与更有认同感。最后会造成领导一人动脑,下属机械达标的局面。

5、很多岗位无法用KPI衡量,比如品牌知名度不能只用粉丝数量衡量,因为众多的粉丝中很可能没有一个目标客户。

KPI主义,能赚快钱,但容易“丢了客户,毁了组织,恶了员工”,盲目追求KPI达标一度使许多实力雄厚的大企业遭遇危机,比如索尼和百度。魏则西事件就是KPI主义造成的恶果,李彦宏在事后曾感叹:“追逐短期KPI,使得百度价值观扭曲,用户不再爱我们了,我们再也不能为自己的产品感到骄傲了。如果失去了用户的支持,百度离破产只剩30天。“

不做KPI,企业的未来在哪里?

首先,不做KPI不等于就不需要绩效管理。因为公司经营经营管理最终是需要有好的效果和结果,没有绩效管理,公司就谈不上管理。

其次,KPI只是绩效管理的一种方法,不用KPI,还有更好的模式来做绩效管理。对于中小企业,KSF就是一种非常适合的模式。

03

KSF是什么?

KSF即“关键成功因子”,是指代表岗位价值的匹配度、粘合度最高的指标。KSF薪酬全绩效模式,兼顾公司和员工的利益,寻找两者的平衡点,形成利益趋同,实现双方共赢。因此,KSF不仅只是绩效优化的工具,更能提升员工收入,激发员工的能量和创造力。

KSF

KSF与KPI的区别之一:

定义的区别

KSF与KPI的区别之二:

区别二

举例说明KPI和KSF的不同:

某企业2016年的销售数据如下,根据KPI和KSF两种模式,我们分别制定了2017年的销售目标:

KPI与KSF

我们看2月份和3月份的目标,按KPI的设计,2月的目标是230万,员工拼死拼活的干到了220万,超过了去年的任何一个月,但因为未达目标,反而被考核了;3月的目标是138万,员工稍微努力,达到140万,超过了目标,但没有达到去年的平均值,企业反而还要奖励员工。

按照KSF的设计,每月的平衡点是一样的,每个月只要超过了平衡点,就有奖励,超过越多奖励越多,2月员工工作量大,企业效益好,员工的收入就会大很多;3月员工工作量小,企业效益差,员工收入相应也就少一些。

总结:KPI设计,让企业效益和成本脱节,让员工付出和收入脱节,而KSF,让效益和利益趋同,让企业和员工思维保持一致。

04

KSF方案实操设计详解

实操案例:生产经理的KSF该如何设计?

根据KSF设计,有6-8个加工资的渠道:

  1. 工艺毛利润每增加10000元,就奖励31元,每减少10000元,少发25元;

  2. 工艺产值每多30000元,奖励5.3元,每少30000,少发4元;

  3. 总报废率,每降0.05%,奖励2.3,每上升0.05%,少发2元;

  4. 客户及时交货率,每上升0.05%,奖励2元,每少0.05%,少发2元;

  5. 员工主动流失人数,没流失,就奖励50元,每主动流失1人,少发250元;

...

KSF的设计中,指标没有设定很高,只是一个比较安全的平衡点,只要达到均值,员工就可以获得基本工资,如果超过了平衡点,马上有奖励。相对KPI的考核机制,KSF的平衡点更易达成,给员工的激励更大。在这样的模式下,企业的利润越高,生产经理工资也越高,人创绩效越高、成本费用率反而越低。

总之,KSF不仅是公司经营的绩效改善方案,也是未来员工的加薪方案。这份设计方案,不是分掉企业过去的钱,而是激励企业和员工为共同的未来创造更大的价值!

KPI已经成为过去,KSF才代表了未来!

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股权激励与绩效管理虽然两者之间可能会存在有联系,但是两者在企业经营管理中是完全两个不同的范畴。股权激励的对象是员工是人,绩效管理的对象是事。

股权激励是通过股权这种工具或者手段激励员工努力工作推动公司发展,实现既定长远目标的过程。股权激励的方式方法包括股权期权、虚拟股权、经营股权、身股激励、持股计划、限制股权、业绩股权、业绩单位、时间单位、管理层收购(MBO)等。

绩效管理PM是企业的重要管理系统,是人力资源管理的重要组成部分。虽然每个企业都会实施绩效管理,但是每个企业对绩效的定义和选择都会有差别,比如行为绩效、过程绩效、成果绩效、关系绩效、成长绩效、文化绩效、目标绩效,还有关键绩效、基础绩效、能力绩效、考勤绩效、品德绩效、战略绩效等等。每个企业选择的绩效管理系统的工具也不一样,比如MBO绩效管理、KPI绩效管理、BSC绩效管理、OKR绩效管理、PBC绩效管理等。最后,每个企业绩效管理的用途也不一样,比如用于绩效工资/奖金,发展机会、员工晋升、年终奖金、股权激励等等。

因此,股权激励一般都会需要用到绩效管理/评价作为工具,但绩效管理不一定用于股权激励。

针对您说的研发人员的绩效管理策略,我觉得可以从一下几个方面设定指标:

1、研发周期

研发周期长短直接影响产品正式进入市场的时间,以及可能取的的市场占有率。

2、项目计划完成率

就是项目进度。

3、技术评审合格率

就是可行程度。

4、研发成本控制率

就是成本是否超预算情况。

5、研发成果转化率

研发成果转化为市场产品才能体现价值。

6、产品稳定性

稳定的产品和体验更能获得稳定市场。

以上指标仅供参考,希望对您有所启发。

可量体裁衣,勿削足适履

是否适用绩效管理,并不能简单以公司所处创立时期来决定。业务性质、员工能力、公司需要是决定是否采用绩效管理的主要因素。科学的运营流程和公平的激励制度,才是最后能否实施好绩效管理根本条件。

业务性质

一个公司如果是单一业务比较好决定如何采用绩效管理制度,如果是多种业务类型,尤其是面对一些难以量化的业务,绩效管理的执行就有一定难度。

员工素质

对于一个初创的公司,绩效管理的量化指标、各部门环节的绩效权重、各岗位员工的工作能力,这些都还不成熟时,绩效管理的制度难免会出偏差。

公司需求

管理模式多种多样,不是每一个公司、每一种业务都适用生硬、教条的绩效管理。举个例子,烟草公司你怎么去做绩效?烟草市场的兴衰和各品牌的市场份额,政策是最大的掣肘力量,营销的主要力量是极少的几个高层制定的大策略,基层的工作质量对业绩影响不大,所以绩效管理的意义业绩不大了。

绩效管理在制定制度的时候就可以感知到是否适用,只要制度能清晰列出条款,员工能够接受,工作效率对绩效的影响有一定差异,奖惩额度也符合激励效果,绩效管理制度就可以实施。

绩效管理主要管好6效:

①人效

②产效

③财效

④客效

⑤坪效

⑥品效

绩效是员工创造的,关键要把绩效数据与员工薪酬捆绑,做到利益趋同、利益捆绑。

让员工创造高绩效,就是为自己创造高薪酬,结果导向、数据说话、效果付费。

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