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家族式管理模式是什么

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手机上的安全模式是保护手机安全的,

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获取到手机的最高权限,才可以删除一些预装软件,

不过,手机root是有一定的风险的,

你可以使用腾讯手机管家的应用宝进行root,

它是大牌的软件,用它root,一般的不会出现问题。

家族式管理模式的酒店怎么转型

我不知道你说的转型是指经营范围的改变还是管理模式的改变。

若是指管理模式的改变,建议:1、吸收外来资本,形成多元投资主体的股份制公司;2、依据股东多少建立规范的法人治理结构,形成公司董事会,聘请总经理组成经营班子;3、按照规范的公司运营模式组织企业运营,并建立相应的经营管理制度、财务制度、内部控制制度等。

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家族式管理有什么弊端,改怎样完善。

解决家族式管理弊端的最好办法就是所有权与经营权分离。

在发达国家这个问题早已得到彻底解决。

家族式管理有什么弊端 家族式管理是指企业领导层的核心位置由同一家族成员担任。

经营管理运作体系一般是通过血缘或嫡系纽带维系,管理模式带有浓厚的人治色彩。

以服装企业为例,一般都为原来从事服装批发业务,经过资金与经验的积累,自主创业,自建厂房,组建生产线,靠为国外品牌贴牌加工来赚取利润。

这几年,随着内地人力成本的增加,以及贴牌加工的利润空间越来越低,致使许多服装企业走向了特许经营的营销模式与自创品牌经营思路的转变。

但随着企业经营模式的转变,可其管理模式还是未变。

那就是这些企业都或多或少地存在着家族式管理。

家族式管理模式或许在企业创业初期时还是有其管理的优势。

但在服装企业倡导以品牌影响市场、以特许经营方式开拓市场的今天,这种管理严重地阻碍了企业的发展。

就家族企业管理模式,我认为有以下几个弊端: 1.管理制度僵化,无法吸收优秀的人才 一个良性发展的企业背后必定有一套科学的管理制度,依靠制度来监督企业的设计、生产、销售等各个环节,维持企业健康发展。

如服装品牌的“雅戈尔”“自由鸟”,这些企业经过几年或几十年的发展,都完成从“人治”到“法治”的管理模式过渡,也使其成为中国的知名企业。

但相对来说,目前许多民营企业都还处于家族管理模式,这种管理容易造成内部机制混乱。

妻弟管财务与采购部门,弟弟管理销售部门,各个部门基本以老板同一个地方人为主。

在这种环境下,公司缺乏一个开明详和的工作环境。

作为与老板嫡系的人,好似有一种天然的优越感,尽管他们在能力与学识方面,不如那些靠真本事招聘进来的人,可凭着与老板那一层非亲带故的关系。

可以为所欲为,不受制度的约束。

制度面前,人人平等在这个家族式管理的企业中是一句空话。

有关部门辛辛苦苦制订出来的制度,在执行时遭到严重的阻碍。

同样的人事制度规定:上下班严禁迟到;上班时间严禁在非吸烟处吸烟。

作为老板嫡系的人可以随意迟到,在办公区域吸着烟到处跑。

而招聘进来的“外人”则必须严格执行公司的各项制度,违反则重罚。

同样的人,确遭受不同的制度待遇。

可想而知,这样的管理最终是导致非老板嫡系人对企业丧失信心,工作上也由主动变成被动。

人员离心离德,管理机制的混乱使企业丧失凝聚力。

家族企业管理模式的弊病也造就真正的精英,无法获取相应的工作职权,无法发挥其能力。

正如新希望集团刘永行所说:“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来,几兄弟都在企业的最高位置,外面有才能的人进不来,而且一家人的思维方式多少有些类似,没有一个突破点,大家各有各的想法,要决策某件事就很难,容易耽误商机”,从而使企业无法获得新鲜的血液,来壮大自己的管理队伍。

僵化的管理制度,使企业丧失了在市场博弈的战斗力。

2. 员工士气不振 家族管理模式的企业,其内部的人际关系非常地微妙与复杂。

在以老板嫡系为主的人群中,凭能力进入公司的那一部份“外人”,夹在中间总感到无处施展才华。

曾有一家服装公司,在座位安排上都想出了一个绝招。

那就是每个非嫡系人的后面,都安排坐着一个嫡系的人,上班时间,“自己人”对“外人”以监视的目光盯着前面的人,让前面的人感到浑身压抑。

需知,办公室的人都要求讲究工作的主动性与创造性,而非像生产线上机械操作,如果有一个人时时盯着你,你还能发挥多大的创造力。

一个不倡明的环境,必定盛行着诸多不良的习惯。

家族管理模式另一特点就是:打小报告成风,弄得人心彷徨。

因为老板嫡系人的是其核心成员,因此,能得到更大的信任。

这样没有一种规范化的管理,对那些“外人”的伤害是很大的。

同样是在那家公司,因为老板嫡系人的总是在监视着“外人”,看到“外人”有一丁点不好的举动,马上就传到了老板的耳中。

这样,“外人”不论其工作多努力,如果不小心得罪老板嫡系的其中一位,那么他(她)就永远得不到一个公平的待遇。

所以,在家族管理模式的企业中,无论多么优秀的人才都无法溶入企业的核心团体。

长期以往,外人的工作热情总会耗掉在家族企业的勾心斗角中,人也会失去对工作的信心。

3.部门各自为政,缺乏有效地沟通机制 部门的各自为政,也是家族式管理模式企业的一个诟病。

以嫡系人为主的部门与以“外人”为主的部门,总是呈现着一种强势对弱势的状态。

服装企业现在的运作模式都基本是,市场部门与销售部门是由“外人”管理,而采购与财务则由嫡系人管理。

在这样一个组织架构中,其部门与部门不是在同一公平线上。

嫡系派的部门,是主体部门,而外人管理的部门,则沦为附庸部门。

本来,按常理,在以特许经营模式中,市场部门与销售门是企业管理中的主体,其承担市场开发维护、品牌的建设、渠道的建设、活动促销的策划等工作,是企业的重头部门。

财务与采购部门为重头部门的工作展开提供物料与资金的保障。

这样的企业运作才顺畅。

但在以家族式管理模式为主的企业,则完全颠倒过来。

这样的企业,也必然造成部门与部门沟...

家族式企业最佳组织模式

组织模式是根据企业规模和运营状况而定的。

一般家族式企业(很多企业是家长作风)是直线式管理模式或直线职能式管理模式。

随着管理理论的进步和信息技术的发展,扁平化组织结构是优秀企业常用的管理模式。

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。

当企业规模扩大时,原来的有效办法是增加管理层次,而现在的有效办法是增加管理幅度。

当管理层次减少而管理幅度增加时,金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因,一是分权管理成为一种普遍趋势,金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的,而在分权的管理体制之下,各层级之间的联系相对减少,各基层组织之间相对独立,扁平化的组织形式能够有效运作;二是企业快速适应市场变化的需要。

传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境,为了不被淘汰,就必须实行扁平化;三是现代信息技术的发展,特别是计算机管理信息系统的出现,使传统的管理幅度理论不再有效.

现代企业的管理模式是什么

现代企业管理涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成本、技术与产品开发、生产计划与控制等方面,且分为战略层、战术层和执行层等多个层次的模式。

现代企业管理技术是通过现代管理模式与计算机管理信息系统支持企业合理、有效地经营与生产,最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用,最大限度地产生企业经济效益。

企业现代管理模式 企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式,典型的现代企业管理模式与方法有:企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、精良生产(Lean Production)、按类个别生产(OKP)、优化生产技术(OPT)、供应链管理(SCM)、企业过程重组(BPR)、敏捷虚拟企业(AVE)等等。

先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。

五种企业管理模式 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。

为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。

甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,“淡化”一下规则,因为制度化太呆板了。

1.亲情化管理模式这种管理模式 利用家族血缘关系中的一个很重要的功能,即内聚功能,也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。

从历史上看,虽然一个企业在其创业的时期,这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。

但是,当企业发展到一定程度的时候,尤其是当企业发展成为大企业以后,这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。

因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能,会由其内聚性功能而转化成为内耗功能,因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。

我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%,但是当企业跃过创业期以后,它对企业的负面作用也几乎是99%。

这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善,使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用,因而不得不采取这种亲情化管理模式。

2.友情化管理模式 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。

在钱少的时候,也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候,这种模式是很有内聚力量的。

但是当企业发展到一定规模,尤其是企业利润增长到一定程度之后,哥们儿的友情就淡化了,因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式,那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。

我国有一个民营企业叫“万通”,一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业,当时大家都可以卧薪尝胆,创业者之间完全可以不计较金钱。

但是,当万通拿到第一笔大的利润的时候,五个人就开始有所摩擦。

当时万通的比较大的股东叫冯仑,他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展,他组织企业的创办者读《水浒》,让大家记取散伙与分裂的教训,但结果最后没有解决问题,只好几个人解散了这个企业,放弃了这种友情化管理模式。

后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。

3.温情化管理模式 这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用,只有这样,才能使企业很快地发展。

在企业中强调人情味的一面是对的,但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。

人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则,因此,过度强调人情味,不仅不利于企业发展,而且企业最后往往都会失控,甚至还会破产。

有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心,认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到,那么被管理者就必然会有很好的回报,即努力工作,这样企业就会更好地发展。

可见,温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。

在经济利益关系中,所谓的良心是很难谈得清楚的。

良心用经济学的理论来讲,实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。

因此,如果笼统地讲什么良心,讲什么人性,不触及利益关系,不谈利益的互利,实际上是很难让被管理者好好干的,最终企业都是搞不好的。

管理并不只是讲温情,而首先是利益关系的界定。

有些人天生就是温情式的,对利益关系的界定往往是心慈手软,然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的,对利益关系的界定,到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。

只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人,尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人,才能成为职业经理人。

例如,如果有人下岗的时候哭哭啼啼,一个人作为管理者心软了,无原则地可怜下岗者而让他上岗了,那这个人就完全有可能成不了职业经理人。

4.随机化管理模式随机化管理模式 在现实中具体表现为两种形式:一种是民营企业中的独裁式管理。

之所以把独裁式管理作为一种随机化管理,就是因为有些民营企业的创业者很独裁。

他说了算,他随时可以任意改变任何规章制度,他的话就是原则和规则...

如何实施家族企业管理制度

、家庭、家族、家业、家产、家族企业2、家,这个字会给大家什么样的联想和感觉?房子、妻子、孩子;归属感;温暖;责任;爱。

3、企业需要营造“家”文化,这既是企业凝聚智力的需要,也是员工寻求归属的需要。

4、我们来看沃尔玛。

沃尔玛每天早上都会有晨会,有主管在上面问:这是谁的沃尔玛?下面的人高声回答:这是我们自己的沃尔玛!5、员工能不能做到以公司为家?什么样的员工是以公司为家的呢?6、我们的高层为“员工以公司为家”做了什么支持?7、关注“家族企业”。

企业人员结构三个层次:所有者、经营者、企业雇员★ 世界500强中家族企业约占40%,欧洲43%,亚洲更多。

在我国民营企业中家族式管理约占80%,其中40%的管理人员是家庭成员或亲友。

但随着家族成员的知识、能力、价值观等都会不再适应发展需要,成了桎梏,这时就需要对症下药,找到优势最大程度地发挥,找到弊端尽快克服。

★ 家族企业是好是坏呢?(这个提法本身是错误的,我们探讨的着力点在于体制是否适合发展,而且还是阶段性地探讨。

) 家族企业值得所有人尊重,这是社会财富创造中的一种重要形式,1997年的调查数据显示,家族企业在全世界企业中占65%至80%之间,在2001年的美国,家族企业不仅数量庞大而且经济总量也占相当份额,其创造了全美78%的就业机会和GDP的50%。

这便是我们应该尊重家族企业最充分的证明。

★ 家族企业的管理体制家族制管理模式,有利于创业,不利于发展,这是学界的共识。

故家族企业要做到长盛不衰且不断壮大,就必须要深刻认识到家族企业的优势和劣势,就必须要有自我否定和自我超越的勇气。

优势:1、初始融资的优势;2、管理成本低,监督成本不高;3、决策效率高;4、内部信息较为通畅,企业行为效率较高;劣势:1、家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突,制约企业发展(商业原则和利益原则、家长制管理方式需要向民主和集体决策转变);2、不利于优秀人才进入企业核心阶层;3、绝对控制不利于员工积极性的充分发挥;4、家庭矛盾渗入企业,考验企业生存;5、决策的风险较高(决策的独断和高效,是许多家族企业初期成功的重要保证。

随意性大或过分固化)★家族企业创新的思路 要以战略眼光,机遇意识,开放观念去认识创新制度的必要性,克服家族企业的短期行为,克服家族情结的缠绕,突破家族观念的束缚。

积极探索如何将现代企业制度和管理模式与家族制管理模式进行有效融合的方式,紧密结合自身企业的实际情况,选择合适的企业制度。

因为家族企业发展到一定规模,进入到一定的生命周期时,就必须要突破家族制的管理模式,以家族资本去有效融合社会资本,与非家族成员共享企业资产的所有权、盈余分配权和经营控制权,从而完成从家族企业到现代企业的变革。

家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、企业治理结构规范化。

1、加快产权制度创新,实现资本社会化 当企业发展到一定程度后,其规模超出了家族资本所能承载的范围时,企业后续发展资金不足就会显现出来。

其带来的直接影响表现在两个方面:主观上,家族业主会感到身心疲惫,发展欲望明显降低。

客观上,企业难以继续做大。

家族企业要克服这种不利局面,要向更高层次健康发展,就应该解决产权主体一元化的问题。

就要积极稳妥地开放股权结构,以便吸纳和有效利用社会资本,从而使企业从人格化交易转向制度化交易。

因为只有多元化的产权结构,才能使企业成为公众型企业,才能实现人才资本与货币资本的有效结合。

诚如海尔集团总裁张瑞敏所言:企业要做大做强,应该是老板的股份越来越少,员工的股份越来越多。

2、开展管理制度创新,实现管理专业化 随着企业的不断发展壮大,管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求便日渐显现。

社会分工必然会越来越细一样,重组企业管理制度和管理模式便是顺理成章的事了。

当家族业主不具备重组的能力和素质或不能适应重组后的企业管理模式时,吸纳优秀的专业管理人才,充分发挥其专业技能便成了企业发展过程中的自主选择。

这时,家族企业就应该有明确的竞争战略,就要以理性代替感性和亲缘。

就必须坚持以人为本的现代理念,注重对员工的培养和激励。

通过创新现代管理模式,实施先进管理方法,建立规范管理制度,从而确立科学管理体系。

同时通过内部约束和外部监督等一系列制度规范来实现所有者和经营者的双赢,进而实现企业管理专业化目标。

3、加强企业治理制度创新,实现治理结构规范化 家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下,结合家族企业实际发展情况,建立现代规范化的企业法人治理结构。

家族企业壮大的过程也是社会资本不断融入的过程,在这一过程中,企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离。

这样,建立健全企业内部管理机构,明确各机构的职责就显得十分重要。

各机构在实际运行中各自独立又相互监督、制约,在制度的轨道上按制定者的初衷去运行,以期达到最佳的效果,这便家族企业治理结构创新的目标。

即建立员工、股东、债权人共同治理的企业法人治理结构。

通过有效...

如何在家族式企业里生存?

家族式管理过分重视人情,忽视制度建设和管理。

这种管理模式使企业内部人际关系融洽,为企业带来和谐的利益,但企业不是家庭而是一个社会经济组织,其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突,特别是没有血缘关系的员工之间,以及员工与老板及亲属或亲信之间的利益关系的调整,必须有一个客观公正的标准,用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为,才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。

同时家族企业在领导选择上往往以血缘亲疏为标准,采取子承父业和亲戚总比外人可靠的家族继承制,忽视个人的才干和品行,从而导致企业持续发展受阻,领导更替造成企业破产的事例屡见不鲜。

家族企业领导者的作用非常突出。

他们的道德、行为端正,作风严谨,奉公敬业的表率作用,业务素质上也要求有一技之长,他们许多是复合型人才,不仅是某个技术领域的专家,而且也是精明的商人,还是公关能手。

由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥,压制人才的成长,形成个人绝对权威。

家族式管理任人唯亲现象严重。

他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用,因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别,造成“打仗亲兄弟,上阵父子兵”的家族主义氛围。

外人为生存也就趋炎附势,拉帮结派,形成“你群”和“我群”的派系。

有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与老板或“自已人”抗争,造成企业内讧。

因此家族式管理要么凝聚力很强,人际关系融洽,要么内部四分五裂,派系纷争。

家族式企业的管理目标往往是以社会责任和员工福利为第一位的,而将经济效益放在第二位。

由于这类企业在创业时有亲朋帮助,兄弟打天下才获成功,从伦理道德上讲不能忘了患难弟兄,因而为他们谋福利义不容辞。

同时为兼顾公平对全体员工也会一视同仁,企业包揽了员工的住房、医疗、保险、子女就业乃至全家的生老病死,很容易将企业办成福利组织。

家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。

尤其是由于在家族式企业中,一般外来人员很难享受股权,其心态永远只是打工者,始终难以融入组织中。

另外,由于难以吸收外部人才,企业更高层次的发展会受到限制。

正如新希望集团总裁刘永行所说:“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。

几兄弟都在企业的最高位置,外面有才能的人进不来,而且一家人的思维方式多少有些类似,没有一个突破点。

大家各有各的想法,要决策某件事就很难,容易耽误商机。

”身处一个家族式企业中,我们做事不得不小心翼翼,稍有不慎,得罪了某个亲属,就会让你在公司很难生存。

在这种企业,能力并不是最重要的,能力强了反而会让领导觉得不安,担心你留不住,从而不愿意放权给你,还有一种不信任感长期困扰你,领导总觉得你会挖公司墙角,从公司谋取什么好处!从而处处掣肘,非常郁闷。

但是一时之间员工很难去改变企业长期以来所形成的文化,只能默默的忍受,等等实在忍无可忍的时候,就会选择离开,这也是很多家族企业人才流失的一个原因!能力平庸不做事的反而成为优秀的,能力强的做事多的反而遭人妒忌,假如做事出了一点小问题,就会让人觉得你这人不行,全盘否定你的劳动成果!在家族企业首先要先学会做人,只有会做人才能得到内部的信赖,也才会给你一路绿灯,但是如果协调不好人际关系,早晚都会被请出去的!有了良好的交际能力,还要有比较强的个人能力,但是不能锋芒毕露,内勤部门只要做好本职工作就好,保证不要出错误,和领导处理好关系,不要顶撞直接上司,学会平易近人,这些岗位上的人员交际能力要比工作能力重要!

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